【转】团体发展的五道坎

刘仁峤

原文链接：http://www.ahelp.cn/main/bbs/dis ... =41&ID=4673   （老钉）


       大约一年前的某个晚上和朋友聊起任正非为什么要写《华为的冬天》，结果引发了整整3个小时的讨论，后来我将讨论的结果记述了下来。
前几天和小叶在qq上聊到现在我们所出现的疲态时，忽然觉得与当时的结论极为相似。所以，今天我把一年前的记述整理了一下，贴出来，希望在当中给大家一点点的启发。更希望可以让大家用到乐助会和本职工作中去......
一个团体，无论是企业或者纯公益性组织，几乎无可避免地在发展中都会遇到五道坎，跨过去了，就会继续发展；跨不过，就此完蛋：
第一年---认知年：团队刚开始组建时，大家都热情高涨，所有的问题都凭着干劲解决掉。这时候，每个位置上面的人都身兼多职，而且直接参与到工作中去。等一年下来，原来的热情已经被冲刷得七七八八，而在这时又恰恰是管理者从实际参与工作转向管理的时候，结果很多原来实干型的伙伴开始不理解，开始提出异议，包括：团队的发展路向、努力的意义、扩张的规模和管理规范化的必要性等，都会在核心骨干中产生很大的分歧。结果导致无休止的会议，无休止的争论。而最终，就会有部分始终不能理解的骨干力量分道扬镳。在这时，明确方向，确定团队目标会最低限度地减少骨干力量的损失，让大家看得更远，为最终的梦想而努力成为领头人的最大考验，而作为核心骨干，对领头人的支持无疑也成为最有用的力量。这时候，正好是大家都无法看见未来的时候，与其一点点地分析，到不如直接展望，因为根本在这时候分析不出什么好结果，真正支持大家的只不过是一句话：“我们这样做肯定行！”
第三年---文化年：到了核心骨干完全稳定并磨合完成，大约需要两三年时间。然后团队习惯开始形成。然而，在当中好习惯和坏习惯同时被留在团队行动中，直接也带来了正面和负面的影响，然而当中的负面影响却被认为理所当然，结果，这种影响直接导致团队停滞不前。于是，互相埋怨逐渐从底层向高层蔓延，最终再次陷入无休止的会议和争论中。这时候，应着力于站在旁观的角度对一直以来的运作习惯进行检讨，对原来一些产生负面作用的行为坚决调整。在过程当中，会出现因为要面对自己的缺点而放弃的骨干，这部分人的离去虽然可惜，却必须斩钉截铁地放弃，因为在这个时候是团队表明立场的时候，团队已经不会再以照顾某个人的情绪而改变，而是所有人都必须调整自己以适应团队需求，任何阻碍这一发展的人都只有两个选择，要不改变自己适应团队，要不举手投降离开。这个过程相当痛苦，却是必然会经历的关节，情愿留下几个方向一致的伙伴也不能为了照顾情绪而妥协。
第五年---发展年：经过调整后的团队目标更加清晰，大家也拧成一股在做事，而新进来的人也会很快速地在团队文化面前选择留下来还是离去。结果，强势文化开始出现，大家也不继续在某一行为的对与错中彷徨，大部分的精力都会真正集中于完成目标上面，这样就导致大批的骨干力量涌现出来。然而，团队的职位限制了人才的发挥，另一矛盾就开始涌现出来，就是人才的利用率开始降低，这时候，要求发展的呼声越来越高，高层有一种被迫发展的感觉，而真正实操中又未具备即时发展的条件，偏偏这个时候，高层们都在穷于应付繁重的具体工作，对与发展的事谁都记在心上、说在口里，就是没有行动，结果中层、基层的骨干力量对高层产生怀疑，以至于拉队走人，另起山头。所以在这时候无论高层有多忙，都必须成立关于发展的专案小组，把成绩一点一点地做出来，不需要快，但必须让大家看得见正在推进，同时要大胆使用中层甚至基层的中坚力量，让他们有充分的参与感，因为这个时候这批中坚力量实际上比高层的号召力更强大，他们的立场将会影响到整个团队的方向。
第十年---外拓年：经过不断地扩展，该留的已经留下，想走的也早已另起炉灶，整个团队已经在一个惯性底下良好运作。这时候的人才会出现多元化的格局，更多的人希望除了本职工作之外更好的展现自己；另一方面，原来的业务对于大多数人也已经驾轻就熟，这时候，多元化的呼声会越来越高，而此时的领导层很容易出现惰性，认为不必要冒险，这样一来又造成了大量的人才流失，最终变成了一个老油条团队。所以在此时应该组织那班满腔热血的改革派去大胆尝试，而领导层只需要控制好大方向和进行的速度与幅度就好，同时应将改革放在一个小范围内，努力配合，力求做一个成功一个，成功一个涌现一批新领导者，这样积少成多，到最后完成外拓工作而又不会动摇原有的根基，反而多了一大批骨干力量。
第二十年---接班年：等到多年以后，原来的老骨干已经会因为年龄和发展需求等问题不再适应担任核心职位，然而这时候凸现的问题是如何接班。实际上接班人的培养应在早前进行外拓改革的时候就要着手，充分建立新人的威信、放手给新人实践的机会，在准备交班之前，接班人已经要在能力和威望上成为理所当然，这样一旦产生交接，才不会动摇整个团队。而这一点却恰恰是最多领导者忽略的问题，究其根源，主因反而是为了证明自己的价值这一心态所致，这是最难过的一关，却非过不可，只有真正的拿得起、放得下，团队才会不断地向前发展。
等新的领导班子稳定下来，新的一轮循环又会重新开始......
          对于不同的团体，由于其发展的速度和基础不同，这几个坎的年限并不一样。像乐助会，在一年内就已经走了别人五年的历程，结果，前三道坎的问题也一次过涌现了出来，所以也就造成了大家（特别是管理层）的极度疲劳。我相信，只要我们向着一个同一的理想前进，这些结会一个一个地被解开。让我们一起努力！同时，中层力量的薄弱也是影响解开这些结的一个重要原因，所以，请更多的志愿者完完全全地投入到这个大发展的时机当中，不要再犹豫、不要再担心，为了孩子们、为了中华民族的振兴贡献自己的力量！
        希望上面的论述会为大家带来力量，更希望大家在当中有所领悟，不但可以帮到你在乐助会当中的发挥，更有助于在日常的本职工作中更好的展现自己。

邝硕棠

乐助会走好了第一步。
似乎犹豫没有先例可鉴，一直不能完成第二步的升级。
不一定是人的因素，还是一个矛盾：外面有点成熟义工体制我们搬 不了，国内又没有可以借鉴的架构形式。
管理者当然不能万事亲历亲为，但具备了社工做核心的办公室，如何把散乱的志愿者的力量综合起来来完成更扩展的活动项目和加深以前工作项目的服务深度，却似乎一直无解。

李佩仪

有志者事竟成，大家向着同一个方向走向下去，最终可达到目标！