[转]最出色的领导者似乎更依赖感性思维而非逻辑

刘仁峤

阅读引语：顶尖管理者是如何做决策的吗？本文从神经影像学的角度，运用复杂的仪器来绘制人们工作或思考问题时脑部活动的影像，让我们更好地了解领导者如何做出明智选择，以及普通人怎样从中汲取经验。

1、紧迫的期限无助于创新

我们常常以为，定一个最后期限能帮助我们克服惰性并专注地完成工作。但对大脑的研究却显示实际情况恰恰相反。紧迫的期限在更多时候会限制我们的思维，使决策质量大大下降。

研究发现，紧张的期限会使人的紧迫感和心理压力加剧。在这种状态下，研究对象大脑中负责解决问题的“任务正激活”(task positive)网络会比较活跃。但这并不是大脑中产生新颍创意的区域。

凯斯西储大学(Case Western Reserve University)组织行为学、心理学和认知科学系教授理查德·博亚齐斯(Richard Boyatzis)表示：“研究显示，期限越紧，你就越难想到解决问题的其他途径。在这种情况下，我们想让组织中的成员‘跳出盒子思考’，他们却连‘盒子’都看不到。”

比方说，如果一名IT经理要赶着推出新款软件产品，这名经理也许会急于修复所有漏洞。但如果压力没那么大，这位经理也许就会后退一步，问问自己究竟为什么会出现这些问题，然后采用完全不同的处理方式，去编写运行更顺畅，从源头上杜绝这些漏洞的代码。

那么，这是否意味着公司应该取消最后期限呢？在多数情况下，这是不现实的。因此，哈佛医学院(Harvard Medical School)助理临床教授、培训公司Neuro Business Group创始人西里尼·皮拉伊(Srini Pillay)建议公司帮助员工减压，使他们即使在重压之下仍能“访问”大脑的创意区。

其中一项技巧是通过冥想等练习，学会随意畅想。在这种精神状态下，大脑中的创造力区域往往会活跃起来。皮拉伊博士说：“人们在思考中遇到障碍时，一般会更加绞尽脑汁地思考。而神经科学研究告诉我们，换种思维方式更重要。”

2、不确定感会让人做出错误的选择

迫在眉睫的最后期限并不是导致决策失当的唯一一种压力。还有一种压力来自不确定性，比如感觉你的工作或你所在公司的前景面临危机。

研究发现，不确定感会激活脑部与焦虑和厌恶相关的功能中心，而这类担忧会导致人们下意识地做出某种决策。研究人员表示：“在不确定的时刻，你会在那种无望感的驱使下行动。”

问题是这项研究还显示，在不确定的环境下，75%的人会错误地预测将有不幸发生。因此，这些建立在恐惧和焦虑之上的反应和决策事实上有可能是完全错误的。

我们假设有一家公司因经济形势疲软而遇到了一些困难。管理者如果陷入这种危困思维，则可能会过于悲观，不敢聘用新员工或投资新设备，而该公司也许恰恰需要通过这些行动来获得竞争优势。

鉴于不确定性是现代社会许多工作场所的共同特征，因此解决方案不在于如何规避不确定性，而在于学会去接纳。

研究人员还对一家大型能源公司的高管进行了培训，教他们如何在不确定的形势下制定决策，重点是帮助他们理解任何决策都不是铁板钉钉的——如果之后情况发生变化，你一直都有机会重估决策。研究人员表示，这样能减轻压力，让人们敢于放手去做。另外还有一种有效的方法，就是要认识到你往往会在不确定的情况下采取危困思维，然后有意识地转换思维，从更积极的角度看待问题。

3、善于决策的人不拘泥于事实

每个人心中都有一个经典而且令人肃然起敬的决策者形象，这位决策者理智务实，能穿透细枝末节，追求事实真相。但研究人员发现，实际情况其实比这复杂得多：最出色的领导者似乎更依赖感性思维，而不是逻辑。

研究人员给一组处于职业生涯中期的高管设置了一系列管理情境，让他们进行分析并给出建议，并在他们处理这些任务时用功能性磁共振成像仪对他们的大脑进行扫描。

它们原以为会在参与规划和逻辑推理等活动的前额叶皮质区域观察到大量活动。前额叶皮质区确有活动，但活动主要出现在大脑的其他区域——也就是那些参与社交和感性思维的区域。受试人群中，战略思维能力较强的管理者这些区域的活跃度比其他人要高得多。

研究人员表示：“潜在结论是，善于制定战略的人能够更好地通过感觉或知觉摸索出合适的战略，而不是仅仅依靠逻辑和理性。”

举例来说，普通管理者也许会通过裁员等成本削减措施来提高企业利润率，他们无视一切情绪反应，将其视为弱点。而优秀的战略思想家则会关注这些情绪，会充分考虑成本削减措施对员工士气、留存率和生产率等因素产生的全面、长期影响。因此，这些管理者也许会采用不同的方式来提高利润率。

这项研究与其他神经影像学研究的结果是一致的，它们均显示，社交思维和分析思维所运用的大脑区域是完全不同的，社交思维发挥的作用也比人们之前想象的要重要得多。换句话说，善于用他人的视角看问题与具有分析事实的能力是同等重要的。

比方说，在试图执行有争议的新战略时，普通领导者也许以为，只要告诉团队成员需要做些什么就足够了，他们未能认识到，不让团队成员参加讨论可能会让他们感觉自己的地位受到了攻击。而卓越的领导者则会本能地意识到应该把所有人召集到一起讨论，而不是下个命令就完事了。

研究人员表示：“当你在组织中制定决策时，你还需要考虑组织里的人和他们的反应。许多战略之所以出问题，是因为管理者没有充分考虑决策会对人产生什么影响。”

问题在于，大多数人都无法在社交和分析思维模式之间高效切换。研究人员表示：“我们的大脑当然是有能力来回切换的，但实际上我们并不常这样做。当我们陷入一种特定的思维模式，这种模式往往会不断强化。”

只要能适时提醒一下自己就会有所助益。举例来说，如果你知道自己常常陷入数字和分析之中，那么开会时你可以在笔记中做些标记，提醒自己定时关注会议室里的社交氛围。

4、领导者应该保持积极态度

另一领域的研究超越了决策问题，着重考察优秀的领导者如何激励他人——这些研究从领导者和被领导者两方面进行考察。其中的奥秘似乎是“胡萝卜”，而不是“大棒”。

研究发现，最出色的领导者似乎善于通过鼓励、赞扬和奖励等方式来激励他人，从而与员工建立更紧密的感情纽带，让员工具有更强的目标感。

博亚齐斯博士表示：“我们仍然以为，要把事情做成，就得多否定，还要强硬一些，而数据则显示，就人类本性而言，这种认识是错误的。这无关性别和文化差异或其他因素，而是由我们与生俱来的脑部构造决定的。”

与此同时，还有一些研究者在考察领导者大脑内部的活动。研究人员对企业管理者、创业者和军官进行过脑部扫描研究。他们的目的是考察高效领导者与逊色一些的领导者脑电功能有何不同。

他们的一项发现与“启发性领导力”有关——“启发性领导力”是一种能清晰表达某种有启发性的愿景，并使战略获得他人认同的能力。这些领导者不仅能纵观全局，而且能把这幅图景用清晰的语言表述出来告诉别人。

研究人员的重要发现是，这些能力在很大程度上取决于大脑特定区域之间的连接。优秀的领导者似乎能自然而然地把这些区域连接起来，而逊色一些的领导者则做不到。

如今，研究人员试图运用这一知识，训练人们运用大脑中的这些区域。训练过程包括“神经反馈”(neuro feedback)，这是一种训练大脑学习任务处理新过程的方法。一台电脑会在受训者观察屏幕活动（比如电影）时监测他们的脑部活动模式，然后给予正强化或负强化。

举例来说，如果受训者的大脑没有呈现出目标模式，他们观看的屏幕就会变模糊。当他们呈现出正确的脑部活动模式时，屏幕又会重新变清晰。这样一来，受训者的大脑就能逐步学会遵循受到正强化的模式。

根据理论，到训练完成时，受训者的大脑将能够自然而然地启动这些“启发性领导力”区域——研究者希望这能够帮助他们更好地启发别人。

研究人员称：“我们已经开始能够通过神经反馈训练帮助领导者重构他们的大脑了。这种方法建立在大量的研究之上，主要思想是识别出优秀领导者特有的脑部活动模式，然后用电脑对人们进行直接的训练，以帮助他们建立这类思维模式。”

这种方法在其他领域已有应用，比如用于治疗注意力缺失症。但我们仍须对神经反馈进行更多研究，才能确定这种方法是否真的有助于培养领导能力。即便神经反馈真的有助于培养领导力，我们多半也需要将其与培训等比较传统的手段结合在一起。

“我们认为，神经反馈可望成为领导力培养方法中一个重要组成部分。”

孙武

人有三种决策模式，心脑腹，心是依赖情感，脑是靠逻辑判断，腹是凭借直觉，大领导心和腹两种模式的多，脑模式的少，所以技术人员难做最高领导。