十年的奋斗，路在何方？

李锦文

乐助会十周年了，本应大庆欢腾，歌功颂德；更时值乔迁新办公室，本该兴高采烈、喜庆洋洋。然而，我却忧心忡忡，更在今天在十年来第二次愤然退出管理部会议，乃因我看到乐助会大厦之倾，失望之至。无心情再细数，只将重点列出。

1、管理层人员：已是多年来老脸孔仍旧，部长级更是一年比一年减少；退出的人员均为工作太忙为由，余下的人员有的因正职工作无睱顾及，有的是躺在功劳本上谈天说地，连最老最高层的志愿者都没有激情，新人更兴趣加入免担责任。管理部会议迟到、玩手机、打电话、办私事当是很为平常之事，更不要说每次定下的工作计划月复一月的以正职工作为由不去落实。

2、职能部门：六大部门中有三个近乎瘫痪，一个部门勉强维持，只有二个先锋部门还有冲锋，以维持乐助会强大的外表。悲哀的大事是十周年文摘，从去年3月份布置本欲周年庆时推出，但无奈的是今天管理部会议中决定要推迟到年底再实施。悲哀的小事是为周年庆大活动在论坛上设个浮动图标（5分钟的工作），管理部副部长在部门QQ群中叫了一周了，到今天还未能看到。问志愿者取张个人相片，都要花半年时间还只有一半人交来。

3、营运经费：经济市场的竞争是残酷的，今年开春，二大主力同时向我告急，顾问成员的年捐六千捐赠至今只有三人践诺，令外人羡慕的乐助会社工队伍开支从此朝不保夕，更有不知趣者天天来找我要活动经费。

4、社工队伍：应聘之人来了又走，辞职者理由是工资低压力大，被解雇之人都是要么能力低，要么责任心差。现时的工资与福利比当年不知好了多少倍，但是奉献精神却几乎荡然无存，从这次搬办公室则清楚可见，只有极小数人真当乐助会是个家。我最不明白的是有的志愿者一但转为社工，则原来的志愿者作风便被风吹去了。

5、志愿者状况：固位的多，激情的少，守着本岗位虽值得称赞，但其它的事大家都不再喜欢关心了。这次办公室搬家、搬仓库，在数个QQ群叫了半天就只来了一个志愿者，由于可见一斑。连大家日夜期昐的、花费要二万元之巨捐助数据库，每次安装非要我打电话才能解决，而在部门中叫各个岗位的志愿者去测试，测了很久都未测试完，现时承接单位都有很大意见了。而一个办公室搞了一年多到今天还未完工......

志愿者们都知道过往多年来我都是万能的，上至复杂的论坛IT技术令搬论坛非我出来写教程不可，下至办公室的卫生监督、下班关电源的小事非我出面狠批一顿才能解决。但是多年来很多人批评我过强的领导必然出不了强大的队伍，所以我到今天仍拒绝花5分钟去为周庆年设置论坛的浮动图标，但有的大事“是可忍但乐助会名声受损不可忍”，而乐助会十年发展到今天的规模，我又能不忍到何时、何程度呢？

常言“众人捧柴火焰高”，大厦将倒独力难撑。本来上面第3点是乐助会高层秘密以免影响社工士气，更不想在十周年大庆之际伤大家的心，但今天管理部会议的状况令我知道强弩之末我已乏力回天，大家都说乐助会是大家的，为免轰然倒下之时无颜见江东父老，更应接受好心人之劝“无谓去承天下的责任于一身”，所以无奈之下只有将实情公诸于众，也不怕有任何人看后不舒服而离去，只期盼有高人能挺身面出接管乐助会。

在中国，民间慈善的路真的行。这十年来，都是我任乐助会最高的负责人，因此，我要承担这一切的责任。到此，我算完成任务了！

徐小萍

希望藉由此次十周年聚，能重新调动大家的积极性吧。众人拾柴火焰高，单靠任何一个人都已经无法支撑起现今已经承载着重大社会责任的乐助会了。想当年，没有社工，没有钱，都只是一腔热血，乐助会还是在我们的坚持下走过来了，现在有专门的人负责工作，有良好的维护乐助会信誉度的一群社工和忧心忡忡的管理层，在轨道上已经运作了十年了，我们没有理由不比以前好。那，就请所有关心爱护乐助会的人们一起直面现在的所有困难吧！

钟舒毅

乐助会和企业、政府都一样，时间久了容易积重难返

周汉骢

本来这几天想约你吃饭，和你聊一下，但是大家时间都不合适，我现在这里说一下我的意见，有机会碰头再和你聊一下。

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乐助会十周年了，本应大庆欢腾，歌功颂德；更时值乔迁新办公室，本该兴高采烈、喜庆洋洋。然而，我却忧心忡忡，更在今天在十年来第二次愤然退出管理部会议，乃因我看到乐助会大厦之倾，失望之至。无心情再细数，只将重点列出。

这段时间的确发生了很多事，乔迁办公室也很多手尾要跟，你的忧心不无道理，但是也有闷气无出发泄的成分，过了这段时间就好

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1、管理层人员：已是多年来老脸孔仍旧，部长级更是一年比一年减少；退出的人员均为工作太忙为由，余下的人员有的因正职工作无睱顾及，有的是躺在功劳本上谈天说地，连最老最高层的志愿者都没有激情，新人更兴趣加入免担责任。管理部会议迟到、玩手机、打电话、办私事当是很为平常之事，更不要说每次定下的工作计划月复一月的以正职工作为由不去落实。

我发现有一个比较奇怪的现象，就是乐助会的部长，比志愿者还忙，忙于订立流程，忙于培训志愿者，忙于敦促志愿者工作。虽然我和其他NGO联系不多，但是我了解到像狮子会等NGO，他们的部长很多都是公司的老总或者管理层，他们不可能有这么多时间去处理NGO的事情，哪他们是怎样操作的呢？部长，只负责大方向的订立和监督执行，具体的事项，交由下面的部长助理完成，而他们的工作也进行科学的细分，一个助理只负责其中的一项，比如A负责本部门的志愿者培训，B负责有新任务/项目的时候，分配任务/项目到C和D头上，并监督C和D完成，而C和D，就接到任务后尽力和组内的志愿者共同完成，并汇报给B，B再汇报给部长。这样，部长像一个部长，不会成为一个保姆，既不会影响自身的工作，也能用自己的经验去带领部门工作。至于开会时开小差，这个就。。。。。。

工作计划部分，我在下一条再说

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2、职能部门：六大部门中有三个近乎瘫痪，一个部门勉强维持，只有二个先锋部门还有冲锋，以维持乐助会强大的外表。悲哀的大事是十周年文摘，从去年3月份布置本欲周年庆时推出，但无奈的是今天管理部会议中决定要推迟到年底再实施。悲哀的小事是为周年庆大活动在论坛上设个浮动图标（5分钟的工作），管理部副部长在部门QQ群中叫了一周了，到今天还未能看到。问志愿者取张个人相片，都要花半年时间还只有一半人交来。

我不知道十周年文摘，在去年3月份的时候，是怎样布置下去的，对于这个长达14个月的计划，单单布置项目流程是不够，还要在时间流程上定时汇报进度。如果是我，我必须细分到每月进度，比如13年3月安排的工作，我会要求13年3月进行初期稿件的分配，比如金星写依澜的，依澜写老虎的，要分配任务到个人或者部门头上；然后4月到8月进行第一次约稿，可以细分到4月是管理部交稿，5月是助学部交稿，甚至细分到，4月上旬要金星交稿，4月中旬要依澜交稿等，9月在论坛的帖子中找可用的稿件，10月到12月进行编辑、润色工作，14年1月到3月进行第二次约稿和交稿，4月进行最后一次编辑，5月1日付印，就能在周年庆的时候推出。如果细分到月或者周，当时没有完成的工作，就必须下一个工作周期加紧完成，这样就可以监督进度，避免了去年3月布置的任务，在14个月后的今天，再推迟到年底实施。如果还是不按时间进度监督，到年底也有可能再次推迟。

以上只是单单对文摘的案例进行建议，但是其他项目或者工作也可以按照这个方法实施，简单来说，单单有项目流程不够，必须配合时间流程定期汇报。

还有浮动图标，为什么要在Q群中叫？副部长不知道是谁负责的吗？为什么不直接电话？我个人很反感一个电话可以解决的问题，要在QQ中打字来来往往，特别是急需处理的事情，以前公司里面的文员也喜欢在Q群里面沟通，后来我要求，凡是需要打字超过50字的，除非是需要图文并茂或者相关的法律法规政策，否则先口头沟通，然后Q群直接告诉结论即可，不要一堆人面对面的还要打字。

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3、营运经费：经济市场的竞争是残酷的，今年开春，二大主力同时向我告急，顾问成员的年捐六千捐赠至今只有三人践诺，令外人羡慕的乐助会社工队伍开支从此朝不保夕，更有不知趣者天天来找我要活动经费。

因为NGO的性质，商业行为的确比较难以处理。但既然我们可以在花市中取得成绩，也有可能开拓其他办法。据我所知会员中不少人从事零售或者电商，比如我自己，从事母婴产品和月饼红酒等，如果在我愿意公布进货价（以进货清单、收据等为证）的前提下，在不高于市价的情况下卖给乐助会的会员，所得的利润，全额捐给乐助会作为行政等用途。比如月饼，因为我和广州酒家、莲香楼长期合作，能够拿到广州酒家8折、莲香楼7.5折的进货价，然后我批发价一般是8.5折和8折，8.5折和8折这个价钱，就算是企业到酒家批发也未必可以拿到，我售出后，差价全额捐给乐助会作为行程等用途，卖方既不会亏本无偿捐助，买方也能按照市价甚至低于市价购买商品之余支持乐助会，这是一举N得之举。

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4、社工队伍：应聘之人来了又走，辞职者理由是工资低压力大，被解雇之人都是要么能力低，要么责任心差。现时的工资与福利比当年不知好了多少倍，但是奉献精神却几乎荡然无存，从这次搬办公室则清楚可见，只有极小数人真当乐助会是个家。我最不明白的是有的志愿者一但转为社工，则原来的志愿者作风便被风吹去了。

工资多少，我不给予意见。至于你说志愿者转为社工，志愿者作风便被风吹去，其实就像两个人恋爱和结婚一样，婚后你才知道原来男的会挖着鼻屎在被窝里面放屁，女的会披头散发蹲在马桶上刮腋毛，不是我变坏了，只是大家更加了解对方而已。

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5、志愿者状况：固位的多，激情的少，守着本岗位虽值得称赞，但其它的事大家都不再喜欢关心了。这次办公室搬家、搬仓库，在数个QQ群叫了半天就只来了一个志愿者，由于可见一斑。连大家日夜期昐的、花费要二万元之巨捐助数据库，每次安装非要我打电话才能解决，而在部门中叫各个岗位的志愿者去测试，测了很久都未测试完，现时承接单位都有很大意见了。而一个办公室搞了一年多到今天还未完工......

数据库测试，其实是一项很重大的任务，我不知道为什么要通过QQ去叫，我觉得应该找各个部门的部长或者组长，统一在某一个周六或者周日，来到办公室进行测试，有问题马上和工作人员反馈，这样更有效果。

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以上是我的一点小意见，可能未必合适，有机会见面细谈。

段丽萍

老大敢于在此时直视问题。不遮不掩。将掩盖在成绩下的问题翻出来晒晒，这是好事。不然很容易在红旗飘飘，形势一片大好之时最容自满自大。不知所以然了。
         
          骢仔分析的很到位。你说的对，一个活动或事件流程一定要有定时进度跟踪，我习惯是用表格分割。每个人负责的每件事、每个时间段的工作进度一目了然。（上次关爱佛山人我就是这样操作的）因为我知道自己就是一个很粗心大意的人。所以光下达任务没有时间限定和跟踪，很容易不经意间就失控了。

            趁十年之际，既好好总结和过去的成绩，更要反思和暴晒潜在的不足和问题。千万不要沉浸在一片欢庆的海洋里而看不见阻碍我们前进和发展的诟病。


            建议我们地管部借今天相聚人到齐，开会个会，晒晒也好，挖挖也罢。实打实的摆摆和晾晾我们要面对的实际问题。

          老大，问题一定是有的。有问题才是正常的。就像小孩的成长，每一个阶段都有层出不穷的问题出现。家长哪怕再措手不及也要迎刃而上的。

           正如骢仔所说，你不应该老处于这种高压状态（我们很担心的），各职各有分工和责任，最最迫在眉梢的是人才的培养和留存。

           “众人是拾柴火焰高”。办法总比问题多的。“创业难，守业更难”。可那么难的组创阶段都走过来了，难道还不能将这条道好好的走下去吗 ？。

刘明金

致乐助同仁：
       看了本文感触万千！金星 吐槽情况的确如此！加入本会也有一段时间。相信，也有很多人和我一样，曾几何时同样激情高昂，一心想为孩子们做一点点事！但随着时间的推移积极性被消退！

一、原因有：
1、自身工作变换而导致中断！短短几年从华南走到华东，感觉到愧疚家人后再转回华南工作。
2、工作组的志愿者自觉性下降，导致组内一切事物都要亲力亲为去跟进，感到力不从心！

二、个人感想：
        1、选择比努力重要！每到换届的时候，部长、组长们都要求人留职，个人感觉无用！不要以岗位来确定人数，而是根据人数来设置岗位。我相信一个热心志愿工作的人比5个勉强挽留下来的人强！因此，建议用人留人是一定要遵从志愿者的意愿！
        2、量力而为之！自从注册后，每年设立捐赠目标，违背了当初的初衷，毕竟我们无法与企业管理相比！我们必须贯彻“有几多人做几多事，有几多资源就帮助几多学生和学校”的原则继续做最民间的慈善团体。
        3、真正的考评机制未完善！正如我在07年时提出建议的一样，志愿者都要考勤管理以及安排的任务统计完成率！杜绝那些蹲着茅坑不拉屎的人。
        4、会内未形成执行力的氛围！执行力是自上而下的，职责分工就是工作安排，一定要归口管理和问责！如果部长级都如此，带出的团队一样如是。
        5、责任文化未能体现！能够成为志愿者都是成年人，理应受承诺！

三、改进思路：
1、我相信金星你的敏锐逻辑思维，但我反对你的朝三暮四工作作风！作为乐助会顶梁柱，宗旨绝不能动摇！
2、选择合适的人去做合适的岗位！包含能力、爱好、时间、财力......等因素。
3、重新洗牌卷土重来！不盲目追求突破(不求量而求质)，重视基础工作，一步一步稳步向前行。

以上只是我个人的观点，向继续留守岗位且出色履行自己责任的志愿者敬礼！

回首乐助事历历在目，怀念07、08年时期的快乐！

段丽萍

十周年不是终点，而是一个新的起点。

         大家都知道创业难，守业和发展更难；更何况是创建慈善机构？。更何况是民间慈善机构？。要让其稳健的再发展更是难上加难。当初，你为了孩子选择了助学，选择创建一个纯民间的助学慈善机构，就已经是选择了一条艰难之路。今天，乐助会十年的成绩不容置疑，但也不容乐观的面临需要突破和面临改革的瓶颈。你发的不是牢骚。而是对乐助会现状和未来的耽忧和困惑。

        我很钦佩在今天，你能如此清醒和大胆的直面问题。我更相信，在你的脑海里早有一个清晰明了的方向和改革的方案。“乐助会”就像你的孩子，它再有一身的毛病和欠缺健康，做父母的也不会弃置不顾，而是千方百计求医问药，挽救其生命。直至它成年独立、放开父母搀扶的手、、、、、、

        “ 乐助会”犹如一艘船，你是这艘船的船长，你不要忽略你对水手产生的影响，当这艘船在茫茫大海中迷失方向时更需要船长果断和智慧的引领，船长是不会弃船而去的。危机总能催生出卓越的领导。我们都是这艘船上的水手或乘客。让我们一齐将这艘助学之船沿着爱的阳光，驶向爱的彼岸。

        我期待，我追随。当年我的十年计划，是在乐助会做十年的志愿者。希望我我的承诺不会落空。乐助会：加油！水手们，加油！

刘仁峤

我的理解是，当金星把内心的真实倾诉出来的时候，，其实他已经有解决方法了。相信，祝福！
预祝今晚的十周年庆典圆满！   

邝硕棠

谢谢楼上发言的各人，唯有对乐助会爱护和挂心，才会在心底给金星提出的问题予以回应。我没有管理能力当然不能置啄诸项疑难之处，但相信乐助会必然会找到新的台阶更踏实的走上一步的方法。衷心多谢十年来在各岗位上为乐助会出钱出力出谋略出人脉出时间的所有人。

水木

1、做一件好事容易，难的是一辈子做好事。
2、物欲横流的今天，能在志愿者这份事情是坚持下来的人屈指可数，但也是有坚持的人，比如包括金星在内的老一批志愿者，比如德庆的强者父女，也正是因为现在的社会风气，正需要大家传递正能量。
3、既要看到不足的地方，更要有向前看、向看走的勇气与决心。

徐树强

　　乐助会十年了，真不容易！　我非常佩服金星、依澜等志愿者的毅力和坚持，向你们致敬！

　　我觉得，金星也不必过份焦躁，相信你们高层有足够的智慧解决乐助会面临的各种问题。乐助会从一开始，就定为为民间公益团体性质，快乐公益，量力而行，一步一个脚印，不争一朝一夕，贵在坚持！

　　大家共同努力吧，我相信乐助会大旗会永远飘扬！

段丽萍

乐助会就像是一艘船，我们都在船上。在苍茫的大海行驶了十年，维护、修理和整改了十年。如何使这艘船更安全稳健的继续行驶下去。船上的每一个成员都是船主，都有责任和义务。

官利辉

会长敢于直面问题，勇敢地开展批评和自我批评。这种勇气和胆识，令人佩服。正因为有这样的气度，相信乐助会会越走越好。作为其中一员，也谈点认识。只是个人见解，也许是纯理论的。
一、我佩服两位元老的坚持和付出。如果是我，我做不到。即使给我垂名青史的机会。
二、以下只是个人认识，仅供参考。因为我对乐助会是有感情的，是充满爱的，所以我建言。
1、垂名青史。十年，相信你们已倾尽所有，不管是思想，还是智慧。乐助会能有今天的成就，在广东的公益史你们的名字已不可或缺。
2、面临的问题。我认为，乐助会面临的最大问题不是资金和人，而是管理。创始之初，没人没钱都挺过来了，更何况今天还有企业的鼎力支持和专职社工。
3、管理怎样才算成功。地球少了谁都一样转，很多一哥都落马，其中不乏跨国企业，但一样要运作。97年邓公走了，香港也一样要回归。乐助会我觉得方向应该一样，应该有一个完整的管理体系，不能说两位大佬不干了，乐助会就不行了。人都要休息，充电。如果没有建立这样的体系，那么这个管理就是失败的。
4、目前的管理。从一些鸡毛蒜皮的小事都要会长亲自过问可以佐证，乐助会的管理体系是失败的。如果什么事都要会长来拍板，定夺，而不是各负其责，各管一块，管理层形同虚设，那就是一哥的问题啦。书本上说：当领导，就是用人（俺没当过领导，不知是否如此简单）。如果不是领导放权不够，就是用人不当。
5、我的小小的管理体会。曾经在小酒店管过一帮人，一开始什么事情都想自己干，总以为自己干地比他们好，不管是那一方面，结果是上下不讨好，自己累，员工还不买你的帐，认为你不信任他。最后就是他们什么事都不敢定夺，也不敢管，也不想管，屁大的事都等我来处理。
后来我意识到这个问题，应该放权，应该给他们机会，很多事情他们确实不如我，但他们需要锻炼成长。有一次双人房定超了一间，我自己掏一百元赔给客人，并对他们说，以后你们自己赔。再后来，就是慢慢地变好啦。相信别人，即使别人的能力真的不如你。即使会出错，但这是成长的代价。
6、让乐助会回归社会。过去的十年，我们一直在往一个方向努力，精神领袖。把创始人作为一个精神领袖，以此让更多人知晓，并感动于此，最终成为大家庭的一员。我觉得过去的十年这种做法是成功的，效果也是明显的。但目前乐助会已经有了合法的身份，已经是一个正式的组织，我认为应该淡化个人。让他回归社会。原因有二。
一是减负。正是因为过去的精神领袖模式，让会长们倍感压力。他们可以为乐助会鼓与呼，但不应该承载更多的心理负担。如果背上成也萧何，败也萧何的负担，那必然会影响工作生活的状态。我觉得所有志愿者都可以休息，为什么他们不行。因为他们背负的名誉太多。
二是乐助会已有合法身份，已是一个正式的组织。应该归于社会。淡化了个人，回归了社会，乐助会只是一个纯民间的公益组织，大家来，只因为他的单纯和公开透明，与这个组织谁创建的，为什么创建的并没有太大的关系，这就是他的社会属性。
三、铭记我们的宗旨。助学。我们的初衷就是帮助别人，只是在这个过程中，我们希望做大自己的名气，扩大社会影响力，但我们还是要把助学摆在第一位。一切为了孩子，一切为了山里，名气，影响力只是附带的。
四、路在何方？大家最关心的应该是这个问题。特别是现在公益组织越来越多，登记也变得越来越容易，乐助会如何吸引更多的志愿者、捐助人，如何在众多的公益组织中脱颖而出，如何做大做强。我回答不了。我觉得这是管理层应该思考的问题。
思想有多远，路就有多远。希望乐助会能够创造下一个辉煌的十年。

孙武

金星说的是大企业病，一个小组织发展到一定规模都会碰到的现象。如何提高执行力，一直是企业老板头痛的问题。

从我来说，无论从能力和时间上都无法满足对于部长的要求，深感歉意，但我已经尽力了，希望继续做一些基础工作，为乐助会服务。

刘仁峤

为什么会陷入困境？我想以最近2位床铺组长的人事变动来举例说明下：
2013年10月23日，新志愿者罗敏入职床铺组；请项目捐赠部接收新加入志愿者“罗敏”的通知书|/forum.php?mod=viewthread&tid=45618&ds=1&page=1
2013年12月2日，新志愿者朱秀萍入职床铺组；请项目捐赠部接收新加入志愿者“朱秀萍”的通知书|/forum.php?mod=viewthread&tid=45846&fpage=3
2014年1月，罗敏任第20期床铺组组长；
2004年2月11日帖,罗敏辞职，由朱秀萍任副组长（组长空缺）；关于罗敏辞去项目部-床铺组组长职务的声明|/forum.php?mod=viewthread&tid=46383&fpage=2
2014年6月，朱秀萍离职。

以下分析转自链接：http://www.ahelp.cn/main/bbs/dispbbs.asp?BoardID=41&ID=7755（老钉）
          一直以来乐助会的志愿工作都存在着比较多的问题，一方面各部门工作堆积如山，另一方面有不少志愿者因为没有工作而热情退减甚至退出；志愿者培养工作，特别是干部培养严重滞后；志愿者没有工作动力，稳定性差，造成管理困难等等。主要问题可归结为以下几点：
1.分配新志愿者时只靠网络、电话或短暂的见面沟通，对他的特长、能力、性格均未能从实际工作中了解，以至于经常出现所分配部门不合适，入部门后又再次调来调去的情况。
2.有不少部门都需要工作人员对乐助会有一定的认识，而新人往往由于对乐助会的了解不深而提出很多根本行不通的意见，结果因此而浪费了管理层相当多的精力和时间。
3.由于对其能力不了解，部门不敢分配工作给新人，结果旧人累死，新人闲死。
4.由于旧人顶不住工作压力而离开，不得以使用新人，结果新人又未能出色完成，更加证明了新人不能用，造成恶性循环。
5.由于志愿者的平等性，志愿者并没有为了升迁的工作动力，而又没有其他方式补充这个动力，造成志愿者在一股热情过后就开始消极对待工作。
6.长期从事单一的工作内容，让志愿者在新鲜感过后极易产生疲态，而且令某些志愿者在工作多时之后仍然对其他工作一知半解，以至于发生对其他部门工作不理解的情况。
7.各部门之间互相挖人，直到要用人时才发现已调部门，使工作更加不能完成。
8.各部门互补性差，志愿者不懂得做其他部门的工作，以至于某些部门忙而其他部门空闲时不能及时提供援助。
9.管理者长期关注本部门工作，不能形成有效沟通，严重影响核心的团结性，从而导致整体工作的不畅顺。
       上述各点可以用种树来比喻：1、2两点就像是我们得到一堆样子差不多的种子，也不知道他是什么品种、也不知道他是否健康，就直接种到各个山头去，结果长出来的树东一棵西一棵，根本不能形成树林；3~6就像树苗长出来了，但缺乏有效的培养和修剪，结果长得歪歪扭扭的，根本成不了材；7~9就像虽然有些树苗成了材，但也使散落在不同的地方，有时候又随便找地方移植，结果还是成不了一片森林，风沙一到，还是全部死光光。
         因此要根治这些问题，也可以参照种树的方法来进行：
1.集中育种，拿到一批种子谁也不知道行不行，只有生根发芽才看得出来，与到处播种，不如集中在一起在一块适合种子生长的土壤上先育种，等种子长成树苗能够适应更多的土壤环境之后，再挑选适合哪一个山头的移植过去。由于乐助会还未有能力创建培训基地，所以只能从现在七个部门中挑选适合新人成长的土壤来实现，这一点后面实际操作中有讲述。
2.提供适应期，每棵树苗移植时都是要在根部带上一大团原来的泥土，让树根由原来的土壤滋养着再谋发展。因此在调任部门之前要有个适应期，这一点在后面也有论述如何操作。
3.有计划移植，移植的位置应可以互相照应，不至于独木难支。在调任时注意新人能及时找到支援，有困难可找到帮手解决。
4.修剪和培植，由小树长成栋梁的过程中要不断修正成长方向并修剪去病枝枯枝。对于骨干的培养也要如此，这部分工作应由志愿者部配合部门在志愿者成长过程中不断跟进。

        按照以上四点，建议对志愿者的分配及后续培养作以下调整（说明：由于乐助会架构调整，划线部门名称修改为新部门名称，有可能不准确或者错误的理解了原意）：
1.凡新来的志愿者均分入拓展部网宣组，因为拓展部网宣组工作最容易上手，而且在工作过程中也能较快地了解乐助会，有利于日后在其他部门工作时的理解。
2.拓展部网宣组在分配工作时以1个旧人带1~3个新人负责现在由1个人负责的工作，一方面减轻现在拓展部网宣组出现的过大压力，又能在当中发掘旧人的领导才能，还可以让新人不至于一进来就要面对过大的压力。
3.各部领导层及地管部在新人工作过程中观察了解他们，如果看到合适的再提出试用。
4.试用前，首先要问明该志愿者是否有意调任试用的部门，如无此意向则不必勉强；另外地管部应提供此人的评核及对此调任的意见。
5.试用时，首先应交托较轻松的实际工作，并由该部门的旧人协助完成，要做到定量、目标清晰。如能完成，部门和志愿者双方都满意，再正式调任；否则仍交回拓展部网宣组。
6.此方法可纵深生成4层：拓展部网宣组---〉助学部、项目部---〉行政部、地管部（建议地管部只保留组长以上管理层，组员全部充实到业务部门）
---〉管理部，实际上不同层面的部门对志愿者的要求是有所不同的，所以纵深有个好处是可以让志愿者成长到能适应该部门的要求时才调入，保证部门工作不会交到不合格的人手上；同时还可以解决另一个问题，就是志愿者的工作动力，调入更深层面的部门工作将会成为他们努力的方向；还有一个就是可以有转换工作机会，增加新鲜感的同时也更多地认识乐助会的各项工作，从而在原来工作过的部门需要帮手时可以立即支援。至于从下一层向上一层调任的方式也按照前面几点来进行。
7.地管部将工作重点从分配新人转移到发掘人才和思想培养方面，到最终这个架构运行顺利之后，可在加入第8条。
8.凡是即将提拔做管理层的基层志愿者，要调入地管部实习半个月以上，由于此时地管部的工作集中于发掘和培养，而这正是一个领导者所必须具备的素质，所以这个实习阶段实际上是一个学习阶段，学会做领导的第一课。
以上8点可能在表述时未能完全清晰，请各位跟帖提问或提出更好的建议。至于各职位的调入要求，则要在大家将部门工作列出以后才能全部写清楚。
这套模式其实是有成功案例的，所以不必怀疑其可行性，但要如何有效地运用在我们这个团队，还是要靠大家一起商量，最终形成良性循环。

     地管

部就像是一个公司的人力资源部，担负着招聘、录用、培训、使用、管理人才的重任，任务非常艰巨，应该特别加以重视。